به گزارش خبرگزاری تسنیم از اراک، در کشور ایران، استان مرکزی و شهرستان اراک، هپکو فقط نام یک کارخانه نیست؛ نام بخشی از حافظه صنعتی یک شهر است. کارخانه‌ای که بیش از نیم قرن پیش با رؤیای ساخت ماشین‌آلات سنگین در ایران شکل گرفت، امروز چنان با جغرافیا و زندگی اجتماعی اراک درآمیخته که حتی نام «هپکو» از دیوارهای کارخانه عبور کرده و بر خیابان‌ها و محله‌ای از شهر نشسته است. در واقع، وقتی نام یک صنعت بر یک محدوده شهری باقی می‌ماند، می‌توان گفت کارخانه از یک واحد اقتصادی به بخشی از «هویت مکانی» شهر تبدیل شده است.
هپکو در سال 1351 در اراک و در زمینی حدود 90 هکتار تأسیس شد و فعالیت رسمی خود را از سال 1354 آغاز کرد. این شرکت در آغاز با هدف مونتاژ ماشین‌آلات سنگین و با مشارکت سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران و بخش خصوصی شکل گرفت و بعدها با همکاری شرکت‌های بین‌المللی در حوزه ماشین‌آلات راه‌سازی توسعه یافت. در گزارش‌های تاریخی، آغاز ظرفیت تولید هپکو حدود 500 دستگاه در سال ذکر شده و این شرکت طی دهه‌های بعد به یکی از شناخته‌شده‌ترین نام‌های صنعت ماشین‌آلات سنگین ایران تبدیل شد.
اهمیت هپکو را نمی‌توان تنها با تعداد کارگران یا ارزش زمین و تجهیزات آن سنجید. این شرکت در کنار ماشین‌سازی، آلومینیوم، واگن‌پارس، کمباین‌سازی و دیگر صنایع بزرگ، در شکل‌گیری چهره صنعتی اراک نقش داشته است. منابع مربوط به تاریخ صنعتی شهر نیز اراک را یکی از قطب‌های صنعتی ایران معرفی کرده‌اند و هپکو را در کنار مهمترین صنایع مادر این شهر قرار داده‌اند.
اما داستان هپکو در سال‌های پس از خصوصی‌سازی وارد مرحله‌ای پیچیده شد. شرکت در سال 1385 به بخش خصوصی واگذار شد و در سال‌های بعد، تغییرات مالکیتی و مدیریتی متعددی را تجربه کرد. در همین دوره، کاهش تولید، مشکلات تأمین، بدهی و نارضایتی‌های کارگری به موضوعی تکرارشونده تبدیل شد. در سال‌های 1397 و 1398 نیز اعتراض‌های کارگری هپکو به یکی از مهمترین رویدادهای کارگری اراک تبدیل شد و حتی به مداخلات قضایی و تغییرات مدیریتی انجامید.
اکنون، در مهرماه 1405، بار دیگر نام هپکو در صدر اخبار کارگری اراک قرار گرفته است. گزارش‌های اخیر از تجمع حدود 300 نفر از کارکنان حکایت دارد؛ کارگرانی که مطالباتی از جمله پرداخت حقوق شهریورماه، تعیین وضعیت قراردادهای کاری و انتخاب مدیری دارای صلاحیت و تجربه صنعتی را مطرح کرده‌اند. فرماندار اراک نیز رفع موانع تولید، ترخیص کالا و مسائل مرتبط با سازمان تأمین اجتماعی را از محورهای پیگیری وضعیت شرکت عنوان کرده است. در گزارش‌های منتشرشده، تعداد نیروی کار هپکو حدود 850 نفر اعلام شده است. اما پرسش مهم‌تر این است: چرا مسئله هپکو پس از سال‌ها هنوز بازتولید می‌شود؟ پاسخ این پرسش را نمی‌توان تنها در «حقوق معوقه» یا «تغییر مدیرعامل» جست‌وجو کرد.
هپکو از منظر جامعه‌شناسی صنعتی
جامعه‌شناسی صنعتی اساساً رابطه میان کار، سازمان، نیروی انسانی و جامعه را مطالعه می‌کند؛ بنابراین کارخانه را نه یک ماشین اقتصادی مستقل، بلکه نهادی اجتماعی می‌بیند که با زندگی کارکنان و جامعه پیرامون خود ارتباط دارد.
از این منظر، کارگر هپکو صرفاً نیرویی برای تولید نیست. او حامل نوعی هویت شغلی و صنعتی است؛ هویتی که طی سال‌ها در خانواده، محله و شهر بازتولید شده است.
در چنین شرایطی، تعطیلی یا کاهش فعالیت یک کارخانه فقط کاهش تولید نیست؛ بلکه می‌تواند به معنای تضعیف یک بخش از هویت اجتماعی شهر باشد.
پژوهش‌های جدید نیز نشان می‌دهند محل کار می‌تواند در شکل‌گیری هویت افراد نقش عمیقی داشته باشد و رابطه انسان با «مکان کار» فراتر از یک رابطه قراردادی ساده است. از همین زاویه، وجود «محله هپکو» و «خیابان هپکو» در اراک، پدیده‌ای معنادار است. در منابع شهری و نشانی‌های موجود، هپکو به‌عنوان یک محدوده شناخته‌شده شهری ثبت شده و نام کارخانه عملاً وارد جغرافیای اجتماعی شهر شده است.
بنابراین می‌توان گفت هپکو فقط در اراک قرار ندارد؛ بخشی از اراک در هپکو قرار دارد.
کارخانه‌ای که به حافظه جمعی تبدیل شد
در جامعه‌شناسی، «حافظه جمعی» فقط مجموعه‌ای از خاطرات فردی نیست؛ بلکه خاطرات و تجربه‌هایی است که یک گروه اجتماعی در طول زمان به اشتراک می‌گذارد. برای نسل‌هایی از مردم اراک، نام هپکو با تصویر لودرها، ماشین‌آلات سنگین، کارگران صنعتی، شیفت‌های کاری، صدای کارخانه و اقتصاد خانوارهای کارگری گره خورده است. به همین دلیل، بحران هپکو برای بخشی از جامعه محلی صرفاً خبر اقتصادی نیست؛ خبر مربوط به آینده بخشی از گذشته و هویت صنعتی شهر است. زیرا وقتی کارخانه‌ای بیش از پنج دهه در حافظه یک شهر زندگی کرده است، نجات آن فقط نجات یک بنگاه نیست؛ حفاظت از بخشی از حافظه صنعتی و سرمایه اجتماعی شهر است.
مطالعات انجام‌شده درباره جوامع صنعتی نیز نشان داده‌اند که تجربه‌های ناشی از بازسازی، کوچک‌شدن یا تغییر ساختار کارخانه‌ها می‌تواند در حافظه جمعی جامعه کارگری باقی بماند و به بخشی از هویت شغلی آنان تبدیل شود. از این منظر، تکرار بحران در هپکو می‌تواند نوعی «حافظه بحران» نیز ایجاد کند؛ یعنی کارگر هر تغییر مدیریتی یا هر خبر مربوط به کاهش تولید را نه به‌عنوان یک اتفاق منفرد، بلکه در پرتو تجربه سال‌های گذشته تفسیر کند.
مسئله فقط مدیریت نیست؛ مسئله اعتماد است
یکی از مهمترین مفاهیم جامعه‌شناسی سازمان در اینجا اعتماد سازمانی است. وقتی کارکنان احساس کنند آینده شرکت قابل پیش‌بینی نیست، مدیریت دائماً تغییر می‌کند، برنامه تولید روشن نیست و وعده‌های گذشته به نتیجه نرسیده است، مسئله از سطح اقتصادی فراتر می‌رود و به مسئله اعتماد تبدیل می‌شود.
اینجاست که مفهوم جدید Employee Voice یا «صدای کارکنان» اهمیت پیدا می‌کند. در ادبیات جدید سازمانی، کارکنان فقط مجری تصمیم‌های مدیر نیستند؛ آنها منبع مهمی از اطلاعات درباره مشکلات تولید، کیفیت، ایمنی و ناکارآمدی‌های سازمان‌اند. پژوهش‌های جدید بر این نکته تأکید کرده‌اند که شنیدن صدای کارکنان می‌تواند به یادگیری سازمانی، نوآوری و سازگاری سازمان با تغییر کمک کند؛ البته به شرط آنکه ساختار سازمان واقعاً ظرفیت شنیدن و پاسخ دادن داشته باشد.
حتی یک فراتحلیل بزرگ درباره «ادراک کارکنان از شنیده‌شدن» که 664 اندازه اثر و بیش از 400 هزار مشاهده را بررسی کرده، رابطه مثبت میان تجربه شنیده‌شدن و پیامدهای کاری، از جمله کیفیت روابط و عملکرد، گزارش کرده است. بنابراین شاید یکی از پرسش‌های اساسی برای آینده هپکو این باشد: کارگر هپکو تا چه اندازه در تصمیم‌هایی که درباره آینده کارخانه گرفته می‌شود، شنیده می‌شود؟
از اعتراض تا گفت‌وگوی اجتماعی
در اینجا نظریه «گفت‌وگوی اجتماعی» سازمان بین‌المللی کار می‌تواند برای هپکو راهگشا باشد. گفت‌وگوی اجتماعی یعنی دولت، کارفرما و نمایندگان کارگران، به جای آنکه تنها هنگام بروز بحران وارد گفت‌وگو شوند، سازوکاری دائمی برای مذاکره، مشورت و تبادل اطلاعات داشته باشند. گزارش 2024 سازمان بین‌المللی کار، گفت‌وگوی اجتماعی را یکی از سازوکارهای مهم برای مواجهه با مسائل اقتصادی و اجتماعی بازار کار و ایجاد راه‌حل‌های پایدار معرفی می‌کند.
این نگاه می‌تواند برای هپکو یک تغییر مهم ایجاد کند: کارگر نباید فقط زمانی شنیده شود که اعتراض کرده است. اگر صدای کارگران، مهندسان، تکنسین‌ها و مدیران میانی در زمان عادی و پیش از بحران شنیده شود، بخشی از مشکلات ممکن است پیش از تبدیل‌شدن به اعتراض اجتماعی شناسایی شود.
تجربه‌های صنعتی مورد اشاره سازمان بین‌المللی کار نیز نشان می‌دهد مشارکت و همکاری کارکنان با مدیریت، در برخی بنگاه‌ها با بهبود بهره‌وری، ایمنی و رقابت‌پذیری همراه بوده است.
راه هپکو از کجا می‌گذرد؟
حل مسئله هپکو را نمی‌توان به انتخاب یک مدیر یا پرداخت یک مرحله‌ای مطالبات محدود کرد. مسئله نیازمند یک برنامه چندلایه است: نخست، تعیین تکلیف روشن مدیریت و مالکیت و انتخاب مدیر بر اساس اهلیت واقعی صنعتی، تجربه و برنامه قابل سنجش. دوم، تضمین جریان تولید؛ زیرا کارخانه‌ای که تولید پایدار ندارد، حتی با تزریق منابع مالی نیز ممکن است دوباره به نقطه بحران بازگردد. سوم، تدوین برنامه شفاف سفارش و تولید؛ به‌گونه‌ای که کارکنان بدانند کارخانه در یک سال و سه سال آینده قرار است چه محصولی، برای چه بازاری و با چه منابعی تولید کند. چهارم، ایجاد یک نظام واقعی مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌های تولیدی و پنجم، ایجاد یک سازوکار دائمی برای گفت‌وگوی مدیریت، کارگران، دولت و سهامدار؛ نه جلسه‌ای که فقط هنگام اعتراض تشکیل شود.
هپکو در نهایت به چیزی بیش از سرمایه مالی نیاز دارد؛ به بازسازی اعتماد نیاز دارد.
بنابراین، اراک را نمی‌توان بدون صنعتش شناخت؛ همان‌گونه که صنعت اراک را نمی‌توان بدون حافظه کارگرانش فهم کرد. هپکو در این میان فقط یک کارخانه نیست. نامش بر تابلوهای شهری، خیابان‌ها و محدوده‌های مسکونی شهر دیده می‌شود؛ نامی که از عرصه تولید وارد جغرافیای زندگی روزمره شده است. همین واقعیت نشان می‌دهد سرنوشت هپکو، در سطح اجتماعی، از سرنوشت یک بنگاه اقتصادی فراتر رفته است.
مسئله امروز هپکو فقط این نیست که چه کسی مدیرعامل باشد؛ پرسش بزرگ‌تر این است که چگونه می‌توان دوباره میان مدیریت، سرمایه، تولید و نیروی انسانی رابطه‌ای پایدار برقرار کرد؟
اگر قرار است هپکو دوباره به یکی از موتورهای صنعت اراک تبدیل شود، راه آن نه از «آرام‌کردن موقت اعتراض»، بلکه از بازگرداندن تولید، تثبیت مدیریت، شنیدن صدای کارکنان و بازسازی اعتماد می‌گذرد.
یادداشت از: محمد اشجاری، جامعه‌شناس و پژوهشگر
انتهای پیام/711/